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Costco中国首店完美复制美国门店的零售秘密

发布时间:2019-08-28 16:01:26来源:easyder

备受整个中国零售业瞩目的美国Costco,终于在827日开业了。原以为这个门店的开业,会带给上海市民很多福利便利,带给中国零售业很多商业启发。

 

结果,所有人都没想到,真的是所有人没想到,Costco今天的开业,人数火爆到“劫持”了所有人的注意力了。绝大多数媒体在今天对Costco的报道,都把重点放在了火爆到要停业的客流方面。

 

相信很多人已经在自己的朋友圈和群聊,或是上海本地生活类公众号,通过动态图和视频,充分感受到人多的夸张场景。人多到什么程度呢?基本上周杰伦演唱会、春运期间的火车站、中超比赛的主场球迷,应该都没有今天Costco开业那么多人。

 

要知道,Costco门店所在的闵行区朱建路235号周边,道路宽阔,并没有什么居民楼和生活配套。从车库排队进场的队伍之长,远超北京南站、虹桥火车站排队打车的队伍。

 

场内几乎所有柜台面前,都有疯抢的顾客。大爷大妈们不管是对着家用的大号洗衣液、还是昂贵到十几万元的爱马仕皮包,都是疯抢秒没。

 

鲜肉柜台上,大爷大妈们都是直接用手撕抢猪肉。也不管手上是不是油腻难受,或是这些肉其实任何地方都买得到。

 

店内22个收银柜台,每个柜台前都是排满长队结账的人群。从排队起到结账,基本都在两小时配对等待时间。几乎每个柜台前的疯抢人群,都有拥挤插队造成的纠纷争吵和抱怨。

 

店外几个入口,不管是正门口还是外挂楼梯位置,都是长达几百米长的等待进场的排队人流。这周的上海,正值立秋以来的最高温时期,很多店外排队的人群,顶着中午的烈日暴晒,身心体验极差。

 

中午11点左右,整个Costco门店周边的多个路段全线拥堵。周边的几所外国学校,直接向监管部门发起了投诉。上海本地交通广播和交管微博账号,上午10点以后就几次呼吁过往车辆避开所在路段。

 

然而,并没有什么作用。很快,上海本地有关主管部门,直接叫停了Costco继续营业。中午时间,Costco通过官方渠道直接推送消息,下午一点开始,Costco停止营业,顾客只出不进。

 

其实,一周前开始,Costco门店已经每天迎来几百人办理会员卡的人群。拥挤不堪,其实多少应该得到Costco的预估。人算不如天算,谁都不能预料,来的人会这么多。想必很多人长这么大,都没见过像今天这种人多到无解的场面。

 



Costco中国首店的三个“震惊感”

 

完全超出所有人预估的来客人流,劫持了外界对今天正式门店开业本应该被注意到的零售业价值。不过,纵然如此,d88尊龙还是从开业现场,发现了足以震惊给外界的三个感觉。

 

第一,完全照搬全球模式。

 

但凡去过全球任何地区的Costco门店,你再看今天Costco上海门店的内部状况,你会完全认可Costco在中国复制了一个跟全球门店一模一样的模式。

 

不同于67日开业的德国ALDI上海首店,还是租赁上海静安体育中心现场场地,并且根据上海的特性,改良成一个“轻奢”版的社区生活超市。

 

Costco的上海首店,几乎完全照搬复制了全球模式,不仅是自建物业,而且店内仓储模式、大号装商品,完全类似Costco全球其他门店。

 

一个13000平米的超大型独立商业综合体,也是为了完全复制Costco标准门店的物业要求。

 

店内所有商品和货架陈列,也是标准的Costco仓储一体化。超高的重型仓储货架,一层格位简易开箱陈列,二三四层格位存储着连塑料膜都没拆封的商品箱。如果你只看顾客在货架前选购的局部照片,你会觉得这个店和顺丰、三通一达的仓库,没有任何区别。

 

商品的规格和品牌组合,十足的Costco风格。无论是自有(PB)商品,还是品牌(NB)商品,统一都是大尺码大规格的包装。为了强化这里的商品非常“Big”,店内动线的主通道,甚至摆放了一个三层高的棕熊玩偶。整个Costco店内和国外风格一样,通过处处的视觉表达告诉你,这里一切都很大。

 

品牌商品只选择全球最具知名度的一两个品牌,同一类单品只陈列一两个规格。减少购买决策选项,抛弃商品对比条件。

 

鼓励囤货,多买多便宜的消费理念,依然是Costco营造给上海市民的主要进店印象。这点对比盒马提倡的不要囤货,新鲜第一,想到就买,下单30分钟送货上门的理念,可以说完全是对立矛盾的。

 

价格方面依然是可对比同类商品最低价。估计很多没有到店的人,已经通过群聊和朋友圈信息,看到Costco店内,限量在卖1499元一瓶的53度飞天茅台。

 

对比今天基本买不到茅台,更不可能还有2000元以下价格的现状,这绝对是一个令人震惊的价格和供应链能力体现。

 

第二,奢侈品百货化。

 

不同于德国ALDI被人称为廉价超市,美国Costco是服务中产阶层的“好货低价”超市。因此,今天很多到店的人,进店就被一排排藏着玻璃柜里,毫无奢侈品的珍贵奢华感。爱马仕、香奈儿、普拉达、劳力士、天梭……这些奢侈品牌,陈列的就像水果摊的大路货。

 

价格方面,依然是d88尊龙所能想象到的所有渠道,不管是海外代购、跨境平台、还是国外免税店,都不能对比的最低价格。据现场工作人员透露,三个价值13万元的爱马仕包包,摆上货架就没了。

 

你会非常震惊这些奢侈品大牌,为什么会甘愿让自己严控“逼格”的奢侈品价格和陈列调性,怎么在Costco里面就正大光明的平民化了呢?或者说,究竟是Costco的供应链能力有多强,能让Costco这种全球第一奢侈品牌都自降身份来这里卖货?还是Costco的整个零售模式,能让爱马仕也看到自己营造的品牌调性、商品价值和渠道布局,也有无法触达的价值空白?

 

第三,“这都不叫事”的收费会员。

 

不知道深陷出售传闻的麦德龙中国,对于今天发生在Costco的人流盛况,有何感想?

 

23年前的1996年,德国麦德龙在上海普陀开出中国的第一家门店。这个与今天Costco高度类似的仓储量贩式大卖场,除了商品定位高端造成的定价不同外,它与Costco在诸多方面,包括收费会员制、进口商品、仓储式大卖场等模式,几乎一模一样。

 

但是,麦德龙也因为这些原因,从一开始就遭遇了严重的水土不服。不先掏钱办理会员卡,顾客都没资格来店里花钱消费。

 

这对于当时中国消费者脑袋里深刻挂印着“顾客就是上帝”,“别家都是求着我来消费,你们家居然还要我先掏钱买张进场门票”的认知,严重背离。

 

1996年的中国,纵然是北京、上海这些一线城市,也是一个工薪阶层平均月薪500元的低收入时代。麦德龙首先在中国推出一个面向普通大众的收费会员模式,实在是不接地气的有些幼稚了。哪怕是10元钱的会员费,那都是那个年代一家人口一天的伙食费。

 

现在,Costco一年299(提前办理只需199)的会员年费,对于很多家庭来说这都不叫事。而且精明的上海大爷大妈,几秒钟就能算出,我今天在这里只要花销600元以上,所能获得的折扣就能一次性把299元的会费挣回来。

 

这点非常类似阿里88VIP会员的88元年费,一次支付88元,转眼就把218元的优酷会员年费给挣回来了。

 

Costco的零售模式和购物价值,天然就是一个为有着庞大且稳固中产阶层的社会准备的。23年前麦德龙来中国的不接地气,更像是一个在错误时间、面对一个不合适的人群,做了一个理论上都不正确的事情。

 

估计今天很多零售业同行,都已熟知Costco的盈利模式,不在商品的批零差价,而是会员费。简单的说,就是从事零售业的Costco,却不是从零售当中挣钱。而是通过建立的超高“好货低价”体验,挣取人头费(会员费)。实话实说,这种理解还是有些表层。

 



Costco掌控一切的零售秘密

 

《零售老板内参》可以在此非常掷地有声的抛出一句结论:零售业的一切生意模式,都是围绕着“批零差价”这个核心价值设计的。

 

在此基础之上,要么你的生意是基于一群人(比如母婴、潮人)设计其所有需求;要么是基于一个卖点打通所有人的需求;要么是通过规模化从“薄利多销”里放大利润基数;要么是服务和体验(比如外卖到家)渗透至此前不能触及的消费场景;要么是基于出货量、库存和客流挤出金融化的利润;

 

要么是重构从源头到消费者的流通链路,产生出新的成本与效率价值。要么是基于几乎不存在的利润,而把这种极强的价格诱惑力本身,包装成一种可售卖的“特权”福利(会员费)Costco的模式,差不多就是这两类模式。

 

因此,Costco的模式有着与其他零售企业非常不一样的特性。这里先以一句话亮出d88尊龙的底牌结论:今天的Costco代表着全球零售业所能迭代升级的零售商业模式极限。

 

这种代表着全球零售业极限的Costco模式,就是通过价格这个零售业的永久驱动力,推出面向中产阶层这个零售业最值得深挖价值群体的购物体验,释放中产阶层先重视品质再重视价格的群体欲望,基于重塑全球商品流通链路的全新成本和效率优势,打出没人可以竞争的“好货低价”完美体验,建立起中产阶层高频次、高客单价、高复购率的购买习惯,最后得出不从商品出货率挣钱而从不断扩大的来客数(会员费)挣钱的商业模式。

 

这个零售模式,决定了Costco必须把一切业务行为和效果,主动权全部都强控在自己手里。一切不能强控在自己手里的业务方法,全部抛弃。然后把可以强控在手的若干个主动权,打通内在的统一性,就摸索出了独步天下的Costco模式。

 

比如,传统零售业认为为了吸引来客,必须强调选址的重要性,Costco对此是坚决不要的。“我怎么能为不确定不可控的来客引流而发愁呢”?来客引流的问题,只能通过“好货低价”的强大价格驱动力,让消费者自觉频繁的前来复购多买。

 

因此,Costco掌控一切主动权的逻辑,从一开始的门店选址上就体现了。与其被动的营造一个来客有力条件,去精挑细选门店的选址,还不如反其道而行,把选址的物业成本降到最低。

 

Costco的选址没有任何来客、交通等限定条件。Costco上海闵行门店周边3公里内,就是一个没什么太多居民区的华东物流枢纽中心,这对于其他零售企业来说,是万万不敢来这里开店的“荒漠”地区。

 

也因为这样,所以同样都是备受中国零售业瞩目的两大外资零售品牌,德国ALDI开业当天的排队盛况,总体还是可控可引导的。美国Costco今天的排队,直接失控到引发上海监管部门的叫停。

 

d88尊龙来大致详细的分解一下,Costco的整体商业模式的层层关系和整体方案。

 

第一,售卖家庭生活用品的Costco,所能面向的最稳固群体,只能是中产阶层。这个阶层不仅是城市居民的主要群体,这个阶层的消费习惯,又是最能体现稳固频繁的计划性购买、家庭式整体消费、品质为先的价值诉求、高度信任单一购物渠道的决策方式等。

 

第二,价格,永远都是零售业万年不破的最强驱动手段。无论是世界首富,还是街边乞丐,一般性日常消费的购物面前,价格都是最强诱惑力。那种段子手喜欢说的“不求最好,只求最贵”的炫富行为,也许存在其他消费行为。但在一般家庭消费项目里,是不存在的。

 

第三,品质+价格的一般家庭消费,就逼着Costco必须重塑商品从源头到终端的整条价值链路――重塑商品的成本和效率。

 

为此,Costco需要精选品类,减少品类的单品数量。一个品类里,寻找全球最好的源头供应链。并和供应商一起,重新设计商品的制造和流通成本结构。Costco回报给供应商的价值,就是量大。

 

第四,面对不同商品在强品牌和弱品牌的属性区别,即什么要NB品牌商品,什么要PB自有商品。Costco的逻辑是弱品牌突出自有商品,比如家庭清洁品、包装食品等;强品牌的品牌类商品则突出独一无二的规格型号,以打破品牌商的价格和渠道限制。

 

什么意思呢?就是说同样的品牌商商品,因为出现在Costco的都是大规格大货号,即便售价低于品牌商的其他渠道,也不会让消费者有很容易的直接价格对比感,确保品牌商不会担心自己的渠道策略混乱。这点,类似啤酒厂商在零售、餐饮、酒吧夜店等不同渠道采取不同包装规格,制定不同价格的手段,一模一样。

 

第五,因为是独一无二的规格型号,又为了释放中产阶层家庭购物多买囤货的自然行为,Costco店内的所有商品(除了奢侈类商品),都是大包装。为了强化“我这里什么都大”的品牌营销功能,Costco店内甚至在中轴线过道位置,摆放了三层棕熊玩偶的罕见陈列。

 

讨论到这里,d88尊龙会发现,Costco店内基于中产阶层、家庭消费方式、多买多囤的消费习惯、品牌商关系管理、大规格商品包装等,既能解决彼此独立的业务标准,同时又已经把以上这些业务标准,全部彼此内在打通。形成一个个标准之间,彼此缓缓相扣,层层递进的紧密联系。

 

而且,一切都要以我(Costco)为主。不关你事全球500强的品牌商,还是深信“顾客就是上帝”理念的会员。

 



第六,为了最大程度激活中产阶层的家庭消费囤货习惯,Costco就不能让消费者在货架面前,有哪怕多一秒的犹豫过程。

 

这就决定了Costco必须精选单品,让消费者在货架面前,带着深信不疑的低价信任感,想要什么直接整箱搬走。不用怀疑价格,也没有多余的单品选项让你产生哪怕一点点的“选择困难症”。

 

第七,会员来到店里,大家都不要“废话”。顾客一手交钱,Costco一手交货。什么多余的美好体验和服务,都是累赘,都是无聊的“废物”。羊毛出在羊身上,店内任何不直接体现在商品上的多余物,都会增加成本,并最终转嫁到消费者身上,破坏Costco“好货低价”的核心品质。

 

打个不恰当的比方,Costco甚至要把购物变成一种类似“黄赌毒”的上瘾体验。你卖我东西,别的少“废话”。

 

第八,为了减少会员来店的“选择困难症”,店内一切不直接表现在商品上的附着物,对于Costco来说,全是没有一毛钱价值的多余物,一概全部抛弃掉。即为了减少一切附着物,Costco的一切门店运营方法,甚至是“反服务、反体验的”。

 

华丽美观的情景陈列?不要,仓储式的货架就挺好;为了引流做促销活动?不要,低价好货就是最大的引流;为了吸引男女老少不同个体客群而增加SKU单品?不要,我这里只做家庭生意;为了让消费者进店舒服就增加装饰品和吊牌等视觉营销物?不要,我店里甚至连休息的座椅都没有。

 

第九,为了减少一切不必要成本,Costco的门店不只是要“土鳖”,还要高效。比如,很多货架的一层格位和二层格位,并不是同一种商品。按照中国人的理解,为了补货方便,应该上下层是一个商品,方便就近补货。

 

Costco不这么想。因为,每件商品的出货量不同,稳固的销售决定稳固的仓储比例,卖的多的单品,很可能占据在其他商品的货架上面货架格位。

 

那么,不能就近补货的效率问题,Costco采取的是一种机械式的片区划分。即储存和销售的一二层格位,都是固定的。那么,补货员永远只需要做从A(仓储货架)B(销售货架)之间的“点对点”固定路线的补货。

 

这种机械式的补货路线,远远比其他传统零售业从后仓到前店的补货路线,也比盒马店内通过数字化设计的悬挂链捡货路线更快。

 

这么说,好像颠覆了很多人印象。怎么机械式补货,比数字化的补货捡货更快?Costco的逻辑是,Costco店内更类似外卖式的点对点补货,而盒马的悬挂链还是类似传统快递的多节点物流。

 

因此,无论数字化多么先进,它的先进在于路线设计,到了人用双脚双手作业的时候,还是点对点路线的机械重复动作更快。

 

这是中美零售业,可以说模式本质不同的深刻一面。这两种模式,没有优劣之分,只有不断迭代的能力之分。好比《钢铁侠》的高科技战衣和《美国队长》的强大肉身,没有本质优劣,只有各自在具体战斗中的协调运用能力。

 

第十,有了这些诸多的信任感,会员来店里自觉养成了“一次买的多(高客单价)、频繁会来买(高复购率)”的优秀习惯。Costco再拿这些会员习惯形成的强大出货量,反过来溢价供应商愿意和Costco一起,重构商品的制造和流通成本。

 



最后,建立起这一整套复杂又彼此环环相扣,互相赋能递进的零售体系,Costco构建起一个完全不具备挑战竞争的“好货低价”的“批零差价”模式。然后,不通过这个赚钱,但是把这个优势打包成一种特权,作为赚钱的手段。

 

对于Costco来说,家庭消费品的毛利结构是固定的,升值空间是很小的(无非是规模扩大)。但是从商品之外的人口数量来说,赚取人头费(会员费)的升值空间,更大更广阔一些。

 

还是那句话,一切都要为我掌控,以我为主。无论是供应商能力,还是消费者行为。我的生意模式和流程链路,不能出现任何一个事情让我觉得被动。否则,整个生意模式将无法打通,不同业务标准彼此冲突。

 

这就是Costco的零售秘密,这就是Costco复制到中国的零售秘密。

 


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时间 2019/08/280

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